众所周知，成本会计是会计的一个重要分支，涉及到企业经营中的大量信息。纲举目张，如何抓住关键呢?简言之，抓住“三三得九，九九八十一”个节点。

一、九宫格

   前三格是品种法、分批法、分步法，附分类法、定额法；

　　中三格是生产成本——基本生产成本、生产成本——辅助生产成本、制造费用，制造费用相当飞机起落架，起飞前先收起落架，即核算成本时先把制造费用转入基本生产成本及辅助生产成本，辅助生产成本可看作空中加油机，要输油到主机上，即要归结分配入生产成本中去；

　　后三格是完全/变动成本财务核算体系、实际成本/标准成本财务核算体系、产量/作业成本财务核算体系，此为“三三得九”。

二、九九分

　　九九八十一个节点，分为九组。

(一)一九是成本龙

　　龙头是成本计划，龙身是成本核算，龙尾是成本分析，四个金爪是成本控制、成本奖惩、成本预测、成本决策，龙角是定额、标准成本。

(二)二九是成本预测方法

　　即趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推、经验值、同行参考、弹性预算、限额成本，可产生标准成本、目标成本、计划成本。

(三)三九是成本管理原则

1.树立全员成本管理意识原则；

2.实用价值原则(既不搞烦琐哲学，又不片面追求简化)；

3.有章可循原则(加强材料物资的收发领退和盘点管理，做好定额、记录的设计和制定，表格要简单明了)；

4.因地制宜(采用适当成本计算方法)原则；

5.抓住成本信息五性原则(全面性、真实性、及时性、可比性、可操作性)；

6.成本与利润非完全翘翘板关系(要具有成本周期、战略成本观念)；

7.具体情况具体分析原则(能分清受益对象的直接记入，分不清的按标准分配计入)；

8.分配标准与待分配费用之间有一定联系原则；

9.成本数据是为信息使用者服务原则。

(四)四九是九个归集的费用要素

　　即主要材料、燃料动力、应付职工薪酬、其他直接费用、折旧费、机物料、车间经费、停工损失、其他间接费用。

(五)五九是简化九步核算模板

1.制定产品生产标准卡片(标准耗用及标准单价)；

2.查询期初在产品成本(量、价)；

3.进行原材料盘点；

4.计算材料分配和制造费用分配得出实际发生的生产费用；

5.进行半成品盘点；

6.根据定额资料将月末半成品进行材料还原；

7.计算完工产品成本，得出半成品成本资料；

8.根据标准成本计算材料差异；

9.根据标准成本计算费用差异。

(六)六九是分配标准

1. 消耗量；

2.费用额；

3.产品的体积、长度、重量、占用面积、售价；

4.订货次数、采购价值；

5.直接材料成本；

6.直接材料数量；

7.成本动因(插件个数)等；

8.工人工资、工人工时、机器工时、投产量；

9.各种综合分配系数，以上可有定额、实际、计划等类型。

(七)七九是九个关键节点问题

1.原材料领料时结转成本价格，可按计划价、实际成本、按定额、按上月加权平均单价等；

2.成本项目与受益对象的确定问题；

3.辅助生产费用的分配，采用直接分配法、顺序分配法、交互分配法、代数分配法、按计划成本分配法等(计划成本分配时，按计划单位成本计算得出各个车间、部门应分配的生产成本、制造费用，辅助成本与计划成本之间的差额按受益数量比例转出到非核算部门)；

4.成本在不同产品之间分配，如材料按定额消耗量比例或按定额成本比例分配等；

5.成本在完工产品和在产品之间分配，一为间接分配，即约当产量法、定额比例法，一为直接计入，如在产品不计算成本法、在产品按固定成本计价法、在产品按所耗原材料费用计价法、在产品按定额成本计价法;或者按计划成本、定额单位成本或最近一期相同产品的实际单位成本计算产成品成本，从产品成本计算单中转出产成品成本后，其余额即为在产品成本；

6.正常停工与非正常停工、正常损耗与非正常损耗；

7.成本下降与效率下降的关系；

8.成本持续性降低与形成企业优势的关系；

9.成本效益比的关系。

(八)八九指周期成本

　　即立项成本、研发成本、设计成本、采购成本、生产成本、营销成本、配送成本、售后服务成本、行政管理成本，不可顾次失彼，减了一个环节成本，增了另一个环节成本。

(九)九九归一，要提高经济效益，必须加强企业成本管理，可采取如下措施

1.以主动的战略成本管理代替传统的被动式成本核算管理，成本降下了，企业的竞争力下降了，销售也下降了，显然是不符合效益最大化原则的，甚至创造优势、发掘特色还会增加成本，关键是要增加效益；

2.以动态的成本管理取代静态的成本管理，重视成本控制，注重市场调查和生产经营信息的反馈；

3.注重实际而不是想象，压缩人员开支、降低供应价格、提高产量、加强销量的计划要务实，产品价格没有市场竞争力时该下马要及时下马；

4.成本信息要反映成本而不能失真，不能为填报各种口径的上报资料方便乱摊成本、搞乱账目，让企业管理者无从考核和控制生产经营；

5.要重视信息技术运用，这样才能有能力及时收集处理大量的成本信息；

6.抓住降低成本的关键，通过技术创新，通过管理方式改变，而不是偷工减料，也不是盲目地减少产品功能，如只是消除多余功能、改良生产工艺、实现自动化等;通过全过程管理，而不是简单的制造成本管理；采取零库存、订单生产等避免产品滞销，加大资金成本，与其他企业实现技术共享、市场共享等分担经营成本；

7.加强决策前成本核算，企业新上产品、新接订单，就要树立成本意识，既要技术上可行，也要经济上可行；

8.重视隐形成本降低，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模的扩大等成本；

9.与供应商、销售商合作分担成本，从日常的企业成本管理扩展到从行业产业链的高度来看成本管理。

　三、持久管理，算而有用

　　成本管理不是简单的等同于“支出控制”，而是一项系统工程。核算方法上理论联系实际，在简单的核算方法和核算资料的精确度之间找平衡，制定适合企业特点的核算流程，纠结点是制造成本的归集和分配，归集哪些内容，分配到哪些成本对象中；分析方法上要实际中有所用，用得上，要有战略成本观。一环套一环，推行全员、全过程的成本管理，反映企业的生产流程，提供管理者关心的成本资料，在管理上下功夫，在管理中出效益。